Opdrachten

Samenwerkingsvraagstukken

Hulp en expertise vraagt u niet zo maar. De last die u ondervindt, de urgentie die u ervaart, de reële kans op spanningen die uit de hand lopen of zelfs al uit de hand gelopen zijn, de wil om er iets aan te doen of nieuwsgierigheid naar wat innovatieve besluitvorming voor u kan betekenen, zijn redenen om mij in te schakelen. U krijgt er betrokken medewerkers, draagvlak voor besluiten en uitvoerbare plannen en adviezen voor terug. Draagvlak maakt het verschil tussen acceptatie, uitvoering en moeizaam voortgaan, conflicten en disfunctioneel gedrag.

  •  
  • U vraagt zich af of uw organisatie nog wel goed is ingericht. Mensen werken langs elkaar heen of lijken alleen voor zichzelf te werken. Bevordert het organisatieontwerp (de structuur) de samenwerking nog wel?
  •  
  • U bent op zoek naar een procesmanager die projectmatig kan werken en die samen met betrokkenen tot gewenste resultaten komt:
      - goede aanpak vanaf de start leidt tot gewenst resultaat zonder conflict;
      - uw project dreigt vast te lopen en heeft een nieuwe impuls nodig.
  •  
  • U heeft tijdelijk management nodig waarbij verbetering van de samenwerking van belang is voor het bereiken van het gewenste resultaat.
  •  
  • U wilt met tegenstrijdige belangen kunnen omgaan en op een creatieve manier tot besluiten komen:
      - "Vergaderen was eerst als regering en 2e kamer; nu zijn we een ministerploeg!".
  •  
  • U komt niet tot besluitvorming over een specifiek onderwerp. U heeft behoefte aan een katalysator om los te krijgen wat vast lijkt te zitten.
  •  
  • U wilt onpartijdig voorzitterschap in die gevallen waar u het gevaar loopt als partij een te groot stempel op de vergadering te drukken of waar uw bijdrage bij voorbaat in twijfel wordt getrokken als zijnde partijdig.

    Opdrachten

    Bekijk een aantal van mijn opdrachten:

     

    De samenwerking binnen een Facilitaire Dienst

    Vraag Binnen een aantal teams van de Facilitaire Dienst van een landelijk dienstencentrum worden bij herhaling capaciteitsproblemen geconstateerd die belemmerend werken op de dienstverlening. Moet er formatie bij of is hier iets anders aan de hand?
    Knelpunt Gebrekkige interne dienstverlening, klachten.
    Aanpak Ik ga met medewerkers in gesprek, zie de teams aan het werk, ik luister en toets mijn bevindingen. Zij merken dat hun ervaringen ertoe doen. Per team en teamoverstijgend krijg ik inzicht in de werkprocessen. Samen met de teamleiders heb ik de formatie afgezet tegen de te verrichten taken.
    Resultaat Het blijkt dat een nieuwe opzet van de Facilitaire Dienst nodig is (met een centrale intake). Aanvankelijk wordt deze opzet voor één jaar als pilot voor één interne klant ingezet. De dienstverlening wordt na drie maanden positief geëvalueerd en op verzoek van de andere interne klanten uitgebreid naar de rest van de organisatie.

    De totstandkoming van een verhuisplan

    Vraag Twee onderwijsinstellingen hebben behoefte aan meer samenwerking op maritiem gebied. De twee Colleges van Bestuur kiezen ervoor eerst fysiek dichter bij elkaar te gaan zitten. Er moet een verhuisplan komen en een investeringsoverzicht.
    Knelpunt Tijdsdruk, keuze exacte locatie.
    Aanpak Ik stel in overleg een projectteam samen en in een gezamenlijke aftrap met het College van Bestuur komen we overeen wat er wel/niet in het plan moet worden opgenomen. Onder mijn leiding luistert het projectteam naar elkaar, deelt informatie en gaat op bezwaren in.
    Resultaat Ondanks de strakke tijdsplanning is het projectteam erin geslaagd op tijd het verhuisplan in te leveren.

    Een betaalbare dienstverlening

    Vraag Verschillende partijen die personenalarmering aanbieden (zorgaanbieders, welzijnssektor) willen onderzoeken op welke manier de kwaliteit en betaalbaarheid van een goed dekkend regionaal netwerk van personenalarmering verbeterd kan worden.
    Knelpunt Kostenbeheersing, versnippering dienstverlening.
    Aanpak Ik breng eerst in kaart uit welke processen personenalarmering bestaat, signaleer ontwikkelingen en geef aan op welke gebieden samenwerking mogelijk is.
    Resultaat De Stuurgroep kiest voor regionale samenwerking ten aanzien van alarmopvolging. Ik maak een projectplan. In de vervolgopdracht wordt het projectplan nader uitgewerkt tot op detailniveau.

    De impact van een managementstijl

    Vraag Een vestigingsmanager van een openbaar vervoerbedrijf staat open voor een kennismaking met besluitvorming op basis van consent.
    Knelpunt Geen. Nieuwsgierigheid naar de methode om het verschil te ervaren.
    Aanpak Ik heb het voorzitterschap van de managementteam vergadering eenmalig overgenomen. Ik heb kort uitleg gegeven over de methodiek en de vergadering geleid.
    Resultaat De aanwezige heren zijn van mening dat de genomen besluiten er "anders ook" waren gekomen. Eén van hen spreekt zich positief uit over de rust die de methode bracht; dat aspect zou hij graag willen vasthouden. De dames in het overleg zijn allen enthousiast. Zij voelen zich gehoord en de zekerheid dat "je aan de beurt komt" geeft rust. De vestigingsmanager had zijn les snel geleerd: zijn managementstijl spreekt slechts de helft van zijn personeel aan!

    Besluitvorming over buitenspeelgoed

    Vraag

    Twee groepen kinderen van 4-6 jaar (!) en van 7-9 jaar begeleiden in de toepassing van besluitvorming op basis van consent.

    Knelpunt

    De sociocratische basisschool was inmiddels een half jaar operationeel en de tijd was rijp om consentbesluitvorming, één van de basisprincipes van sociocratie, te introduceren.

    Aanpak

    Het ging om de vraag welk buitenspeelgoed er moest worden aangeschaft. Per groep was er € 250,-- beschikbaar. De vraag is in twee sessies beantwoord. In de eerste sessie werd een prioriteiten top-10 samengesteld en in de tweede sessie werd het speelgoed daadwerkelijk gekozen.  Ik begeleidde de onderwijzers in de aanpak en de methodiek voor, tijdens en na afloop van de sessies.

    Resultaat

    In de groep 4-6 jaar werd met plaatjes en tekeningen van het speelgoed en met 25 papieren 10 euro biljetten gewerkt. Met een glijbaan van € 2500,-- was deze voorraad snel op. Massaal riepen de kinderen dat een glijbaan dus niet kon, want het geld was er niet. De keuze ging uiteindelijk tussen veel speelgoed of een fiets en een schepje. De kinderen bedachten zelf dat de fiets per keer voor hooguit twee van hen plezier zou opleveren, terwijl met het andere speelgoed ook de andere klas nog kon spelen! De groep van 7-9 jaar hield zelfs € 39,-- over. In plaats van ander speelgoed uit te zoeken, koos de klas ervoor om het geld als reservepotje voor de school te gebruiken. Er gaat ook wel eens iets kapot!